下属转岗了,怎么办?

浏览:3595   发布时间: 08月31日

「来源: |胜哥聊技术管理 ID:xlq_2019」

——谈谈管理者该如何留住人才

2021.8.30

1. 下属转岗了

就在上周,我所管理的研发团队,有个下属刚刚主动申请转岗到售前岗位了。

按照他的说法,做技术有点太局限了,而且存在明显的35岁危机,他想尝试一下新的工作内容。

这位下属的转岗对吗?有前景吗?

2. 下属的转岗对不对?

作为一个领头人,有下属主动申请转岗,其实还是挺沮丧的——谁不想着下属能一直跟随自己啊。

不过换个角度,我又给前端团队输送人才了:

前端团队又多了一位懂技术的人员,对支撑前端团队的后端研发团队来说,是一件好事——沟通成本更低了。

那这位下属的转岗,到底对还是不对呢?

首先,他是一位做事踏实认真的人,安排给他的事情,他都舍得投入时间和精力,能够较好地完成,有很好的责任心。

对我来说,是损失了1个人才。

但是,他又是程序员中比较另类的一种——口才好(曾经代表部门参加过辩论赛),嗓门也大,敢于也乐于表现自己、表达自己,属于话比较多的那种,有时就会显得比较强势,不太容易听得进别人的意见

在我看来,他转岗做售前是有一定优势的——懂技术(即使不算特别精深),又有较好的口才。

此外,他的客户思维还是比较突出——会主动有意识地站在对方的角度考虑问题。

从这个角度来说,他转岗做售前,还是一个不错的选择

祝愿他在新的工作岗位有更好的发展。

那做技术真的很局限吗?有严重的35岁危机吗?

这个话题很大,这里不做展开,可以看看我之前的一篇文章《你经历过裁员或“被优化”吗?》。

这里简述一下主要观点:

长远来看,技术从业者如果想一直从事技术工作,务必确保自己贡献给公司的劳动成果,即使不是公司市场竞争力的核心,也要是公司必不可少的要素

否则,做转型可能是一个更好的选择:

1)不必受限于技术职位的天花板,可以为职业发展带来更多的可能性;

2)不必与那些具有天然技术优势(比如天生就热爱,天生就擅长等等)的人进行激烈的竞争。

3. 技术管理者该如何留人?

下属主动申请转岗这件事,不禁让我反思——管理者该如何更好地留住不错的员工?

先上结论:多给下属安排高价值的、有挑战性的工作内容

1)一个实例

前段时间,我带领团队赶工某个重点项目,大家都还是很有干劲的——都愿意根据项目需要主动加班加点赶工,最后在大家齐心协力下,按时保质交付了成果并成功落地。

按照某位下属说的,只要是做有市场前景的、能大卖的产品,就有干劲儿

这应该就是激励因素的巨大魔力吧。

常见的激励因素:成绩/成就/荣誉、来自周围人的认可/欣赏、有挑战性的工作、重要的工作职责、成长机会等。

2)李笑来的做法

李笑来在《财富自由之路》第47节“人生的终极问题到底是什么?”中提到,他带团队前,会使劲儿找出“能让团队最迅速地发展”的事情,然后带着大家去做就行了:

因为发展迅速,大家都很忙,都不会有空去想别的事情,这样即使每个人都有这样那样的缺点,也不会影响大局。

按照作者的原话,如果找不到这样一件能让大家有最迅速发展的事情,他干脆就不做了。

他这种做法挺极端的,要么做,要么不做,当老板就是可以这么任性~

实际在企业中,每个团队的工作都是有波峰和波谷的

李笑来的做法,相当于是只要波峰,不要波谷:

利用波峰时有挑战性的工作或成长机会来激励团队成员,同时避开波谷时可能出现的团队危机。

所以,留人的一个好方法是——持续地为团队找到高价值的,或者有挑战性的工作

4. 反思——下属为什么会主动转岗?

现在回过头来看,我这位下属主动申请转岗,除了他说的很明确的几条理由外,他说的比较含糊的理由可能是主要因素:

公司业务在转型,可能带给他的几个后果:1)他所属的技术栈不是主角了,重要性相比以往降低了;2)业务需求不像以前那么多了,好的锻炼机会相应地也会减少;3)工作成果不会像以前那么显性化了,公司认可度、个人获得感也会相应降低。

从这个反例可以看出,管理者要想留住人才,一定要想办法给团队寻找高价值的、有挑战性的工作内容。

其实,我一直在努力为团队寻找高价值的、有挑战性的项目:

上级曾经在开会时向大家这样说我——一听到产品团队有好项目,我就两眼放光。只是公司的业务不断转型,始终没有形成一条成熟的、可持续发展壮大的产品线。我就得不断地为团队寻找新的项目,不断地尝试。在没有取得明显成果前,就会出现人才流失。

所以长远来看,选对业务方向,通过持续的投入来形成有前途的产品线,是管理者打造一支稳定的、有强大战斗力的团队的最佳选择

5. 如何留住人才?要赋予有价值、有挑战性的工作

下属主动转岗,是因为觉得无法做有价值的事情了。

团队能齐心协力不计回报地加班加点交付项目,是因为大家觉得这是一件有前途的、有价值的事情。

李笑来奉行找出“能让团队最迅速地发展”的事情,然后带着大家去做的团队管理方式。

所以,管理者要想留住人才,别忘了给予有价值的、有挑战性的工作内容

补充:

李笑来做管理,奉行只做“能让团队最迅速地发展”的事情。

其实能让大家都能迅速发展,要求还是挺苛刻的:

1)对管理者的要求:

首先管理者需要赢得每个人的信任,得让每个团队成员都认可:

管理者有能力、有办法给每个人都带来迅速的发展。

2)对团队成员的要求:

团队每个人都得有与角色相匹配的能力

3)有一套行之有效的组织、分配制度

不患寡而患不均,团队得有一套大家都认可的分配办法。

还得有一套做事的流程规范,能将团队每个人的能力有效地组合起来。

4)事情本身足够有价值

所做的事情是真的能为大家带来足够的金钱、物质、经验、技能、认知等等收获,这样才能激发大家的动力,这个动力还得足以相互包容缺点

以下是我自选的几篇文章,欢迎阅读:

《基层管理者对内管理实操要点》

《<团队协作的五大障碍>读书笔记》

《基层管理者三板斧-执行力、沟通协作能力、有效授权》

《中层管理者的基本认识》

《我的基层管理成长经验——从学习到实践》

《为啥当过秘书的人,都升得比较快?》

《如何做到终身学习》

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